【佛山陶瓷网】库存压垮华帝京津经销商 传统代理模式将终结

    库存压垮华帝京津经销商 传统代理模式将终结

库存压垮华帝京津经销商传统代理模式将终结自代理华帝股份有限公司天津地区经销业务的时间算起，王伟作为华帝经销商的身份已经20余年。

在事发之前他仍然是北京、天津华帝燃具销售有限公司的法人代表，运营着京津及张家口、廊坊等地的经销业务。

7月24日，王伟失联后首次现身，接受媒体采访，讲述失联前后经历，指华帝取消优惠政策，且有压货行为。

7月27日，第一财经记者独家采访了华帝股份副总裁韩伟，他并不认同王伟的说法，并表示“如果王伟及早从传统家电代理模式转型，则可以避免此事的发生”。

虽然对于王伟失联事件，双方各执一词，不过从现有的状况看来，资金紧张、转型不力是双方均认可的关键点。

用韩伟的话说，“与大环境有关，要不然他（王伟）还可以喘一口气。

”华帝“京津事变”背后按照王伟的说法，库存过大、销售不畅，使他从去年年底已陷入资金紧张的境地。

他说，2017年线下进货2亿元，电商进货8000万元，但到2017年底仍有库存1.2亿元。

而华帝的销售人员在2018年年初仍希望他提货，表示可宽限到3、4月份付款。

2018年1月，他再提了7000多万元的货，4月份时，难以支付货款的王伟与华帝协商延期按6%的年利息算，如果晚于协商日期，每天滞纳金1%。

不过，华帝方面则表示，北京、天津华帝燃具销售有限公司的法人代表是王伟，该客户（指王伟，下同）2017年提货额1.63亿元，占华帝销售总额的2.84%。

华帝的此表述，在7月2日晚的澄清公告和2017年年报中都有出现。

华帝7月2日晚的公告显示，该客户长期依赖公司一揽子销售政策等倾斜优惠政策发展，在2017年华帝取消了一揽子特殊销售政策后，该客户未能调整经营思路，渠道建设速度缓慢，产品销售结构长期不合理，导致市场出货缓慢，造成一定的库存规模积累。

原来670元可提1000元货，现在变成1000元提1000元货，但后期可以返还330元，实际上并没有任何变化，但这样的运作模式对经销商而言有很大的资金周转压力。

对此，韩伟向第一财经记者表示，王伟说2017年年底他有1.2亿元库存，如果刨掉30多个点的返利，库存就是7000多万元，王伟在2010年~2013年的库存也都有这么多。

早在2016年底、2017年年初对经销商演讲时，韩伟就指出，“层层批发的模式一去不复返。

“考虑到他是老客户、大客户，（我们）希望让他与总部利益一致，跟上转型的步伐，多建店、多采取创客模式，而不只是搞批发。

他认为，一级经销商建店，招募年轻人经营，付10万~20万保证金，门店的运营权、分配权给他们——这样的模式是华帝转型求变的关键步骤。

而对于王伟提到京津地区有362家门店，韩伟说，把国美、大中、苏宁以及二级经销商开的店刨掉，王伟自己没开多少家店。

”韩伟说，首先是京津地区的服务恢复，配送、安装、维修已经全面恢复。

韩伟告诉第一财经记者，京津模式是个体，类似操作的还有重庆、成都地区，但是当地经销商的实力、营销态势非常健康。

而且，因为出了王伟的事，蓉渝经销商专门开了警钟长鸣的会，7、8月的促销也做了调整。

第一财经记者想向王伟了解和核实更多细节，王伟的夫人7月27日通过短信回复称，王伟心脏病又厉害了，去医院治疗，等他身体好些再联系。

奥维云网（avc）全渠道推总数据显示，2018年上半年国内大厨电（油烟机、灶具和消毒柜）零售额为311亿元，同比下滑1.6%，是几十年的首次下滑。

”传统经销模式终结中国家用电器商业协会理事长彭宝泉6月21日在2018中国（重庆）家电渠道商top峰会上曾说，今年上半年，受房地产市场疲软、新增消费需求严重不足等多重因素影响，中国家电流通行业整体面临巨大挑战，下滑趋势非常明显。

当时，奥维云网董事长文建平也打趣说，今年1~5月份的国内家电市场，就像重庆的天气，本来夏天却有寒意。

今年开年不利，整个行业面临“失速”危机，只有冷柜、净水器、洗碗机等少数产品保持增长。

文建平建议，线下渠道扁平化，缩减分销渠道中不增值或增值很少的环节——一二级代理：拥有管理能力、资金实力较强、销售额大的区域，可以将二级代理商升级为一级代理商。

珠海泰锋电器的总经理边广学告诉第一财经记者，如今家电消费的时代变了：首先用户变了，80后、90后有不同的消费理念和生活方式。

第四用户沟通方式变了，传统打广告、拼价格的手段失效了，以前五一、十一促销人山人海，现在门店人流减少，反而是社群营销兴旺。

“所以，我们要往前端走，涉足定制、装修，与开发商配套，进入社区加入各种业主群，到电商上开店。

”边广学说，家电销售的模式也要因时而变，过去渠道长，从工厂、代理商、经销商到消费者是“f2b2b2c”。

像美的，在全国推“一盘货”模式，代理商采购了货，货仍在美的仓库里。

电脑系统，也用美的的it系统，这样钱、货都在美的手里，批发没以前赚钱多，代理商的职能改变了，变为服务商。

另一方面，京东专卖店、苏宁零售云、拼多多等新业态出现，也分薄了门店的生意。

因此，谢少良把原来的家电经销业务分为四个子公司：一是做家电后服务市场，与京东、苏宁、海尔日日顺合作。

三是中央空调、中央热水、中央净水的商用业务，如在一些工厂可一次性投资，然后慢慢按服务收费。

”家电销售模式的变革，必然会带来制造商、渠道商的“洗牌”。

品牌集中，增强体验感，一定跟大品牌合作，把小品牌洗掉，这是我们的方向。

“压货绝对不行，市场变化大，压只能压常规产品，个性化产品给压没了，不能经营最新产品。

“中间商这个群体是有价值的，如果没有这个群体，工厂会断胳膊、零售商会少腿，像一些彩电企业合并销售区域来减员，就更需要中间商配合。

但是，压货模式不行了，必须快速周转，中间商要更多往代理运营商、理货服务商转型，甚至渗透到家装环节，增强抗风险能力。

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