【佛山陶瓷网】地勘单位改革难？改革开放前沿建材广东总队有成功范本！

    地勘单位改革难？改革开放前沿建材广东总队有成功范本！

我国地勘行业事业单位改革于2015年基本完成，但各个地方的地勘单位发展迥异，留下痼疾不少。究其原因，无外乎以下五方面：一是思想观念落后。二是体制不顺，机制不活。三是可持续发展后劲不足。四是经营管理方式与现代企业制度要求存在较大差距。五是队伍结构和人员素质无法适应新时代发展需要。中国建筑材料工业地质勘查中心广东总队（也称为广东建材地质勘查局，与总队两块牌子一套人马，负责人称为局长或总队长）身处中国改革开放最前沿的广东，探索出一条实际又可行的企业化经营改革路子，在2018年创收近10亿。矿材网专访广东总队赵建国（总队长）局长，请他详细为我们介绍广东总队都做了哪些方面变革，才取得今天的成绩？同时为现在还处于迷茫中的地勘单位企业化改革指明出路，提供范本！

地勘单位要想长久生存和发展，必须以市场为导向，走企业化路子。

刘平：今天有幸见到广东建材总队赵建国（总队长）局长，建材总队2018年营收近10个亿，业绩非常不错，请赵局您给我们介绍详细情况。

赵局：我们2018年根据市场情况，以市场为导向，把经营管理部门进行重组优化机构调整。然后就把经营权下放，所有经营部门都可以运用总队资质。在这种情况之下，面向市场的人员队伍和力量加大，然后充分把握市场机遇。在2018年时候，整个业绩就比原来大幅提升，完成将近10个亿的创收，利税接近3000万。

刘平：业绩非常不错。中国有百万地勘队伍，现在正处于转型的关键时期。未来少部分转为国家公益性事业单位，大部分转企，转企后怎么走非常重要。建材广东总队早就企业化经营了，那么对传统地勘单位和地勘人转型非常有借鉴意义，请您详细介绍建材广东总队的成功模式。

赵局：我们作为事业地勘单位，其实很早的时候，就和其它地勘单位一样，都是带着事业的帽子走企业的路子。但广东总队在经营市场这方面走的稍微快一些，力度大一些。

现在单位市场经营的力度上比过去要大很多，人员特别职工心理承受能力也要大了一些。所以现在我们职能部门主要负责人，对经营市场的能力和积极性，以及我们对人财物的资源配置都比过去要好很多。作为地勘单位，现在必须要以企业化的发展方向做一个大选择。特别在广东地勘事业单位里面，一定要走市场化的路子，这个必然的选择。无论国家的政策怎么调整，对于地勘单位要想长久生存和发展，必须以市场为导向，走企业化路子。另外要有适应市场的机制，突破体制上的不适应。完全按照过去体制上的模式，已经不适应市场，所以必须要进行内部改革和调整，增强企业活力，才可以顺应大势，不断的调整，然后自我做强做大。

从广东总队的发展阶段来看，基本上实现了不同产业的拓展，从无到有，从小到大，现在真正实现从大到强的飞跃。

在模式选择上要实行四化，分两步走。

刘平：广东总队隶属中材集团，2019年中材集团对下属建材地质勘查单位有什么要求和规划？

赵局：首先，中国建材集团在中国建筑材料集团和中国中材集团重组合并之后，我们二级部门是地勘中心，对地勘中心和地勘单位提出一些新的要求。

按照企业发展的方向提出适应市场新的要求，大的要求就是要建设国家资源平台，即矿产资源平台，另外要打造一流的矿业集团公司，与原来的事业地勘单位有所不同。在模式选择上要实行四化，分两步走。实行四化，首先是市场化，以市场化的方式去发展企业。第二是企业化，不能像过去那种用事业单位的方式来解决问题，这种方式已经不适应现在经济社会下对地勘单位的要求。第三是国际化，就是要顺应国家一带一路号召，积极参与并国际化，业务范围向外拓展。第四是资本化，在企业经营管理的过程中要跟与银行合作，实行资本化。四化的要求实际上是目前地勘单位的合理选择，在集团层面提出四化要求也是应运而生。同时也提出分两步走，因为我们过去二十几家地勘单位加起来的规模并不大，我们集团主要领导提出来，就是第一步要达到50亿的创收和5亿的利润，第二步就是达到100亿的创收10亿的利润。分两步走的战略，实际上也是对应十三五和十四五规划的需求。

广东总队只是中国建材集团其中的一个基层地勘单位，在集团大的顶层设计之下，我们有自身的发展规划。我们也是按照一流矿业集团的发展方向做贡献，同时也朝着四化去努力，至少我们要按照企业化的运作方式。另外一个要走国际化的道路，产业结构要不断拓展。再充分利用银企合作，我觉得地勘事业单位过去是没有充分运用银行融资通道，适量的融资有利于企业的生存和发展。当然在这里面最终贯彻的一条还是以市场为导向，无论你的产业结构调整，内部凝聚力，市场竞争力在战术上选择上，应该是以市场为导向来不断调整，才可以在改革的大潮中寻找到自己生存和发展的机会。

创品牌 提效益 增收入

刘平：2019年广东总队有什么样的具体打算？

赵局：我们还是按照集团和地勘中心的大的战略要求走，也有我们自己的战术做法。在企业化发展过程中，我们对各个二级部门采取独立核算，采取自我生存自负盈亏的模式，充分调动广大员工的积极性，这是机制上的改革。在业务拓展上，我们不断地延伸产业链，过去以资源地质勘查为主，现在是从探采贸一体化基本上是两头延伸，纵横向也延伸。在区域上实行强强联合，组建中南区域平台化公司，在国际上一步一个脚印落地项目，把我们广东总队走出去步伐落地生根。把项目建在不同的国家和区域之后，拓展我们业务领域。我们2019年与2018年不一样，大力推进与银行的战略合作，同时也推行相应银行融资贷款路子。所以2019年将会是广东总队由大变强质的飞跃的一年。而且要实现九个字的转型，九个字就是创品牌，就把单位品牌打出去。提效益，实行高质量的发展。增收入，确保职工的福利待遇有大的提升。

按照我们总队十三五的规划，不打折扣执行到位而且还要有所突破，在某些计划指标上有所突破，完成总队十三五目标。另外为地勘中心十三五目标贡献我们广东总队的力量，同时为落实集团的规划做一些应有的贡献。

主要管理者，应该有一种创新的精神和勇气。

刘平：广东总队身处改革开放的前沿广东多年，您对传统地勘单位改革发展有什么建议？

赵局：我觉得从地勘单位生存发展过程来看，我们集团对地勘单位的规划指导适合于地勘单位现阶段的发展路径。首先地勘单位走企业化的路子已经不可逆转，也不可回避。因为过去在计划经济转市场的过程中，地勘单位是比较独特的，多年来想改成企业，实行企业化的管理，但事实上有很多单位并没有走到这一步。

在3-5年前，地勘单位进行分类改革后，由于它的不彻底，对于地勘单位长期的发展和地勘行业的发展不太有利。所以我觉得第一步要在领导和职工中灌输一定要实行企业化路子的思维，这是唯一现在方式上比较合理的现实选择。第二身处在广东改革开放的前沿，对于地勘单位选择企业化的路子后，在经营机制未必能够完全改的情况下，对机制这一块是应该有所创新，而广东历来都是先行先试。

在每个基层的地方单位里面，可以试行一些新的管理机制，以人为本不断改革创新，内部管理的机制，充分调动员工的积极性，否则就会错失良机。特别是主要管理者，应该有一种创新的精神和勇气。然后上级也有这方面的指导精神，有容错纠错的机制，它的前提条件是你出发点要为了单位或企业的生存，为了职工而不是考虑个人利益。所以在这种大的区域环境背景条件下，我们在机制上要有所创新。在现在这种经济变化特别是中美贸易摩擦大环境之下，地勘单位在做好我们自己工作的过程中，还需要有一些策略上的调整。比如说走出国门的时候，不要给人家觉得一种经济殖民的感觉，而是合作共赢。在项目区域或者是在当地经济社会发展过程中，首要考虑的是合作，跟秉持与当地合作者形成命运共同体的理念，而不单纯从企业单方面生存来考虑，这样对于地勘企业走出去会更加有利。

所以在企业生存发展方向的选择和具体实施措施方面，广东地勘事业单位比内地更有优势，也希望进一步发挥这种优势，继续发挥过去改革开放40年来广东先行先试的精神，其实这也是过去和新形势下的要求。

刘平：广东总队各方面做得非常优秀，无论是业务模式还是企业化经营，都走到了前面，值得内地特别是东北的地勘单位学习借鉴，以后有什么问题可以向赵局请教。

赵局：好的，客气了。

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