【佛山陶瓷网】对话章燎原：三只松鼠的逆转之战

    对话章燎原：三只松鼠的逆转之战

对话章燎原：三只松鼠的逆转之战9分26秒1个亿，半小时成交额破亿的30个品牌中唯一的零食品牌。

单日成交额6.82亿，历史新高，连续7年行业第一。

从11月1日预售开始，到11月11日结束，销售额同比增长41%。

数字定格后，三只松鼠芜湖总部欢腾的气氛里，有一种「劫后余生」般的喜悦。

一年前的双11，三只松鼠的增长势头第一次平了，增长几乎停滞，在此之前，媒体曝出一款产品霉菌超标也给公司带来打击。

一路狂奔6年后，章燎原第一次意识到，公司出问题了。

从发现问题，到看到问题的本质，再到彻底醒悟，并找到正确的道路，过去一年，三只松鼠内部经历了产品推倒重来、组织结构转型、价值观升级、商业模式调整……在外人看不见的地方，章燎原带着三只松鼠打了一场艰难的逆转之战。

「双11」结束后次日，我们和松鼠老爹章燎原聊了聊，他用4小时23分钟，分享三只松鼠过去一年都经历了什么，以及作为ceo，他的难处和底气。

他也深度复盘了卖出160亿零食的三只松鼠，在过去这7年，都有哪些得与失。

在这篇（上）里，松鼠老爹谈到了以下几个话题：企业在增长停滞的时候，正确的道路是什么，如何找到？

如何解决人、组织、方向、定位、产品、流量等问题？

彩蛋彩蛋：文章有点长，穿插着放了一些松鼠老爹的金句（那些痛的领悟）！

下一篇，你会读到：过去7年，从电商到全渠道，从坚果到零食，从卖货到造货，三只松鼠做对了什么，又在哪里踩过坑？

三只松鼠连续7年增长，它做了什么来逃脱淘品牌的宿命？

从苹果、7-11、无印良品、旺旺、恰恰、李宁、优衣库等品牌身上，三只松鼠学到了什么？

如果一个企业能实现逆增长，肯定是做对了什么，肯定是在新阶段找到了一条新的道路，我管这个叫二次创业。

今年我是发自内心的喜悦，去年我心里很不好受，也可以说是另外一种喜悦——认识到错误也是一种喜悦。

8月媒体报道我们一款产品霉菌超标，9月份，我们的增长就开始停滞，一直延续到「双11」，甚至到年货季也卖得不太好。

这样的结果，我们很容易联想到，都是由此导致的，才让企业增长停滞。

但是理智告诉我，消费者其实还是理性的，他们知道我们的产品、企业、品牌其实还是非常好的。

因为，2017年开始，公司增长就没有以前那么快了。

只是出事之前，增长能解决一切问题，也掩盖了一切问题，只要不增长，问题就暴露出来了。

很长一段时间，我读了很多书，研究国内外企业的发展史，研究的结论是说，任何一个企业发展到一定时候肯定要出问题，讨厌的是，我们有时并不知道问题出在什么地方。

过去一年多，我折腾了一路，从理顺价值观开始，接着理顺人、理顺组织，再到思考企业的本质，一直到2018年7月才彻底醒过来。

好的创业者需要是个高明的医生，来治「未病」，「未病」是还没有发生的病，未来会有什么病，现在就得治。

“重新思考组织、业务和价值观”让我意识到内部有问题的一个导火索是：我们为了发展投食店，开发了很多周边，2018年三四月，我看到一大堆东西，怎么看都不顺眼，质量不好，但采购价格很高。

我在1688上一查价格，价格查完之后，我就查库存，查完我吓一跳，我们一两个月搞出来的库存，按照当时的卖法要卖几十年。

在创业的初期很重要，在创业的中期也还是重要的，但在中期是它不是核心，它应该是一个基础。

直白地说，我们就是价值观为导向的一家公司——你的价值观很正，你对企业忠心耿耿，做事的态度也很好，就可以升官，业绩不是最重要的。

第一，一部分员工的积极性是高的，但是他们不知道怎么做，就像如果你把田分给一个不会锄地的农民，田肯定就荒了。

在新组织的体系下，我们自己内部发布了一个叫《组织十三章经》的东西，整个公司的工资薪酬大幅度提高，有的高达40%。

你不用去想，这个人以前一年拿10万，现在拿15万，你给他加工资他肯定更卖力地干，他要是能力得不到提升，他自己就会被迭代掉了。

岗位包括产品研发、it技术、销售……有阿里巴巴出来的，也有麦德龙的，以及其他相关产业链上知名公司的人。

电商作为一个新工具，外部的人才对电商的理解也不到位，外面没有成熟人才可以引进，用自己的「子弟兵」会更好。

但是，当我们切换成另外一个频道之后，市场发生了变化，你所对标的竞争对手变得更强大，这个时候人才的培养速度很有可能是跟不上企业发展速度的，就必须要借外力。

以阿里巴巴为例，阿里巴巴早期成长靠18个罗汉和互联网红利，他们沉淀出了这个企业最重要的基因、价值观，它发展到第十年之后，如果还是依托于18个罗汉接着往下走，可能那就没有今天的阿里巴巴。

在我看来，一个人大学毕业进入一家公司，然后一直干到这家企业的ceo和董事长，理论上是不太可能的，因为这个人肯定会闭关自守。

在这种导向下，在增长停滞的时候，我们又引进来一个战略，内部叫t9战略，搞9个爆款，以最快的速度上。

不叫创新，电子商务就是个模式创新，这个不叫创新，电商就是一个工具，我们最终想干什么？

很好玩、很好吃、用户体验好，一讲起来就知道以前你们有开果器、有夹子这种小细节，但我们最近几年都没有类似这样的特别之处。

思考到这一条的时候，我明白了，我们的增长没那么快，最重要的原因是我们正在丧失我们自己的核心能力。

淘宝6亿人，只有1.2亿人买零食，还有4.8亿人没买零食，那你怎么去发展？

有一段时间，我就特别反感，好像我们东西卖不掉一样，以前我们是很拽的一家企业，你找我进货，我还不一定答应，但是今年四五月份，着急的时候，我们只要是个渠道都进。

直到今年7月份，我才彻底醒了，我们要回归初心，三只松鼠要做品牌商，而不是零售商，我们要创新，以产品为逻辑，我们的核心能力就是能够设计产品和用户体验的能力。

“新研发、新制造，造货，造体验”明确了方向之后，我们把重心放在「造」上，具体就是指「造产品和造体验」。

围绕这个「造」，我们的年度规划、企业文化都产生了变化，我们提出了四不工作观：不难的事不做，不创新的事不做，没有结果的事不做，没做事的人不用。

不过，创新不等于从无到有，创新的本质就是各个要素的重组，并且极大地突出它的独特性。

苹果电脑当时为了极致的薄，连插u盘的地方都去掉了。

我们做抖面这个产品的时候，它的独特点就是麻，但我们重新定义「麻」，麻到你的唇会抖，并把它取名叫「抖唇汤面」。

说到造和创新，没法避开的一个事情是，深耕供应链，参与到产品研发和制造中来。

这条路也是7-11、无印良品在遇到增长危机时做的事情。

过去我没有深入供应链，不讲开放协同，一个是不符合我的个性，叫我去求人，很难。

我们跟工厂端之间最大的互补关系，在于它们有基础，但是它们没用好，或者说，他们没享受到产品创新带来的好处，供应链缺的是品牌势能和流量能力，而这个我们有。

连接了工厂端还不够，我们再往下研究，就研究到了通用技术层，它们可以说是食品的基础设施。

比如，专注于营养物质的杜邦，它们做蛋白质、脂肪、碳水化合物这三个营养成份底层的研究，又比如，全球最大的香精香料企业奇华顿，以及刚说到的aak。

连接了工厂端，通用技术层企业，并把整个供应链流程数字化之后，我们在「造货」这件事情上形成了一种新模式：第一，我们拥有全球最顶尖的通用底层技术的合作伙伴。

接下来我能做到，比如说一款面包，我们和供应商一起组个项目，把面包从研发、工艺、配方、品控做成标准，然后由供应链去执行。

可以细到，这个面包里面有益海嘉里的面粉，有aak的油脂，也许还有奇华顿的香精香料。

我又想到小米，小米的2016就是它的第七年，2015、2016那会儿小米几乎没什么增长。

现在，我们的模式很清晰了，和供应链合作，打造产业共同体，核心的目标是激发每一个合作伙伴来一起做产品创新。

要完成这个目标，我们之间就不能是一种采购和销售的关系，我们希望在供应链数字化的过程当中，使得原材料透明、加工成本透明、我们三只松鼠这边的销售也透明，我们采取分成模式。

产品推出后，我们推向市场，亏了大家分摊，赚了我们一人一半，我的就是你的，你的就是我的，没有甲乙方之分。

总结一下，2018年，我们反复折腾，变来变去，最大的收获是明确了三只松鼠的方向、定位、模式，以及组织形态。

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